薪酬設計績效考核全案

作者:万博体育3.0手机版发布时间:2020-06-10已浏览: 132次

薪酬設計和績效考核一直以來被認為是困擾企業發展的難題,科學合理的薪酬體系及績效考核制度相輔相成、互相制約、互相促進,對企業長遠發展來說顯得極其重要。本書將涉及薪酬設計、績效考核的工具、方法、案例匯集在一起,為各級企事業單位的薪酬設計與績效考核工作提供強有力的指導和支持,以推動企業管理水平再上新的臺階。

第一章企業薪酬管理剖析一、薪酬的幾個基本問題(一)薪酬的含義(二)薪酬的作用和支付依據(三)薪酬管理及其目標二、有關激勵理論及人性假設(一)內容型激勵理論及其啟示(二)過程型激勵理論及其啟示(三)水木知行綜合激勵模型及其啟示(四)人性假設與管理特征三、幾種基本工資制度(一)崗位工資制和職務工資制(二)技能工資制和能力工資制(三)績效工資制(四)組合工資制四、不同所有制企業薪酬管理特點(一)國有企業薪酬管理特點(二)民營企業薪酬管理特點(三)上市公司薪酬管理特點五、不同業務性質企業薪酬管理特點(一)以項目管理為核心的企業薪酬管理特點(二)以生產管理為核心的企業薪酬管理特點(三)以服務經營為核心的企業薪酬管理特點第二章如何設計薪酬體系一、薪酬設計的三個核心問題(一)內部一致性和薪酬結構(二)外部競爭性和薪酬水平(三)員工貢獻度和薪酬構成二、水木知行3PM薪酬體系(一)3PM薪酬體系的含義(二)3PM薪酬設計原則(三)3PM薪酬構成三、薪酬體系設計過程四、薪酬管理現狀診斷(一)HB公司薪酬管理現狀診斷過程(二)HB公司管理現狀與薪酬績效診斷結果(三)HB公司問題解決思路及項目運作(四)HB公司方案實施注意事項及效果評估五、制定薪酬策略(一)制定薪酬策略需考慮的因素(二)薪酬結構策略(三)薪酬水平策略(四)薪酬構成策略第三章薪酬水平和薪酬結構設計一、薪酬調查和薪酬水平設計(一)如何進行薪酬調查(二)市場薪酬線及薪酬水平設計二、薪酬政策線和薪酬結構設計(一)如何制定薪酬政策線(二)如何設計薪酬結構三、某工程公司薪酬設計案例(一)薪酬職等劃分(二)薪酬等級表設計(三)崗位工資基準等級設計(四)崗位工資如何定級四、其他薪酬設計案例(一)某集團公司案例(二)某大型研究院案例(三)其他形式工資等級表五、薪酬制度案例薪酬結構及薪酬水平(一)薪酬結構(二)崗位工資等級六、某知識密集型民營企業薪酬結構案例第四章薪酬構成設計一、崗位績效工資制(一)崗位績效工資制的工資構成(二)固定工資設計(三)績效工資設計(四)風險工資設計二、其他常用工資制度設計(一)年薪制設計(二)計時工資制設計(三)計件工資制設計(四)提成工資制設計(五)特區工資制設計三、獎金設計四、津貼補貼設計五、薪酬制度案例某生產制造企業薪酬構成(一)崗位績效工資制(二)計件工資制(三)提成工資制(四)工資特區制度(五)補貼(六)試用期薪酬六、薪酬制度案例某高科技公司產品營銷激勵方案七、某時尚服裝銷售公司銷售提成管理辦法八、某投資公司投資項目激勵管理辦法第五章薪酬成本管理一、人工成本及薪酬預算(一)人工成本(二)人工成本分析(三)薪酬預算(四)薪酬總額確定二、薪酬支付及成本監控(一)薪酬計算支付(二)薪酬成本控制(三)薪酬支付案例三、薪酬調整(一)薪酬水平調整(二)薪酬結構調整(三)薪酬構成調整(四)薪酬調整注意事項四、薪酬制度案例薪酬調整、計算與支付(一)薪酬調整(二)薪酬的計算、支付第六章如何進行崗位評價一、崗位體系設計及工作分析(一)崗位體系的含義(二)工作分析的含義二、崗位評價方法(一)崗位評價的含義(二)排序法崗位評價(三)分類法崗位評價(四)因素比較法崗位評價(五)28因素法崗位評價三、崗位評價案例(一)28因素法崗位評價方案(二)排序法崗位評價方案(三)崗位評價準備(四)崗位評價過程及結果第七章企業績效管理剖析一、績效管理的含義二、如何進行績效管理(一)績效管理模型(二)績效管理發揮作用的機制(三)激勵機制建設需要注意的問題(四)卓越績效管理體系的特點三、企業績效管理現狀及分析(一)企業績效管理存在的主要問題(二)績效管理認識的常見誤區第八章績效管理體系設計一、績效管理體系的核心二、TP績效管理體系的特點三、績效管理體系設計過程四、績效管理現狀診斷五、績效管理可行性分析六、績效管理變革風險評估與策略(一)績效管理變革風險評估(二)績效管理變革策略第九章績效管理有關工具模型一、戰略驅動績效指標分析將發展戰略目標分解落地(一)如何將戰略目標分解落地(二)戰略驅動績效指標分析過程二、組織績效模型與關鍵業績指標(一)組織績效模型(二)關鍵業績指標三、能力素質考核及其應用(一)能力素質模型(二)水木知行能力素質模型(三)能力素質模型的應用四、滿意度模型及其應用(一)滿意度的含義(二)滿意度模型的建立(三)水木知行員工滿意度模型(四)客戶滿意度(五)部門滿意度五、如何將績效管理落到實處績效管理循環(一)團隊績效管理循環(二)個人績效管理循環六、平衡計分卡和EVA考核(一)平衡計分卡(二)EVA考核(三)常用考核指標第十章如何設計績效考核體系一、績效考核的組織管理二、績效考核體系構成(一)績效考核體系的含義(二)ZK公司績效考核體系構成案例(三)ZK公司績效考核結果應用案例三、對企業整體的考核(一)如何對企業整體進行考核(二)ZK公司整體年度考核案例四、對部門團隊及負責人的考核(一)如何對部門團隊及其負責人進行考核(二)ZK公司各部門及部門負責人考核案例(三)ZK公司項目及項目經理、項目副經理(技術負責人)考核案例五、對普通員工的考核(一)ZK公司部門員工考核案例(二)ZK公司項目員工考核案例六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題(一)到底該由誰來負責考核360度考核與自上而下考核(二)如何劃分績效考核等級(三)慎用末位淘汰法(四)如何避免績效考核誤差第十一章如何設計關鍵業績指標一、水木知行關鍵業績指標體系(一)水木知行關鍵業績指標分類(二)關鍵業績指標案例二、關鍵業績指標設計過程(一)關鍵業績指標建立步驟(二)如何確定工作結果和關鍵行為(三)如何確定指標形式、設計評價標準、確定考核者(四)如何判斷關鍵業績指標的可操作性三、如何設計定量指標(一)定量指標的含義(二)定量指標有效的前提條件(三)定量指標評價標準制定加減分法(四)定量指標評價標準制定公式法(五)定量指標評價標準制定規定范圍法四、如何設計定性指標(一)定性指標的含義(二)定性指標評價標準制定加減分法(三)定性指標評價標準制定綜合評分法五、如何設計過程指標(一)過程指標的含義(二)過程指標評價標準制定六、如何設計非權重指標(一)非權重指標的含義(二)否決指標及評價標準制定(三)獎勵指標及評價標準制定(四)獎懲指標及評價標準制定七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題(一)選擇關鍵業績指標應該堅持的原則(二)確定關鍵業績指標權重的原則(三)如何確定定量指標的績效目標第十二章績效考核案例資料一、生產企業生產車間及生產管理部門考核案例(一)裝配車間年度業績合同及評價標準(二)裝配車間月度績效考核指標文件(三)PMC部年度業績合同及評價標準(四)PMC部部門月度績效考核指標文件(五)PMC部崗位月度績效考核指標文件(六)技術部年度業績合同及評價標準(七)技術部部門月度績效考核指標文件(八)技術部崗位月度績效考核指標文件(九)品管部年度業績合同及評價標準(十)品管部部門月度績效考核指標文件(十一)品管部崗位月度績效考核指標文件(十二)部門通用月度績效考核指標文件二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料(一)銷售部部門年度業績合同及評價標準(二)銷售部部門季度績效考核表(三)銷售部部門季度績效考核指標文件(四)銷售部崗位季度績效考核指標文件(五)市場部部門年度業績合同及評價標準(六)市場部部門季度績效考核表(七)市場部部門季度績效考核指標文件(八)市場部崗位季度績效考核指標文件三、工程公司工程項目及經營管理部門考核案例(一)項目目標責任書(二)項目階段關鍵業績考核表及評價標準(三)項目考核表及評價標準(四)經營管理部年度業績合同及評價標準(五)經營管理部部門季度績效考核指標(六)經營管理部崗位季度績效考核指標(七)勘查技術部年度業績合同及評價標準(八)勘查技術部部門季度績效考核指標(九)勘查技術部崗位季度績效考核指標